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中层强则企业强!三个维度培养企业腰部力量

发表时间:2024-7-10 10:32:01阅读次数:36


近期,在给企业做管理咨询辅导的过程中,
我们注意到,不少企业在组织搭建领域,面临的挑战,均指向了「中层管理力量不足,中层人员能力欠缺」
公司高层,想要提升中层的管理能力,但,大多也仅仅是停留在“想”的层面。拖延、不重视......最终就导致,由于没有足够的中坚力量,企业的战略制定、经营决策执行,严重被拉垮。企业高层眼看业绩压力逐步逼近,一边感慨"人到用时方恨少",一边也只能扛着压力自己上阵,冲到业务第一线。这也是为什么很多企业,高层忙成陀螺无法抽身,中层只会盲目跟从,基层员工却茫然不知所措的根本原因。

当然,培养出优秀的中层管理者,本身也并不是一件容易的事情!我们在做企业辅导的时候就发现,很多企业里,中层人员始终处于一种尴尬和被动的状态。组织结构不合理,员工晋升机制不完善等等问题,都会导致企业中层结构出现状况。而在这些问题里,高层尚未树立“中层能力培养”意识,往往是最容易被忽视、影响也最大的一个关键点。怎么有意识、有方法的培养高层?这里,我们给大家总结了三个方法。

01

管理中层时,借事修人,而不是仅仅是找人干活。你重视什么,你就会得到什么:你重视事情,事情就能往前推;你重视人,人就能得到发展。所以,你想要培养中层力量,就必须重视人、关注人,而不只是重视事情、重视事情的结果。或许众多高层认为,重视事情是必然的,因为“以结果为导向”是企业生存和发展的核心,对此笔者也深表认同。但是,如果企业想要获得持续性的成功,一支稳定、训练有素、人才济济、可以随时顶上的中层管理团队,也是必须的。那么,企业如何打造这样高素质的中层管理团队?高层如何“借事修人”,如何把人才培养成果、项目成果一起拿下呢?不妨试试,在日常和中层的交流过程中,换个表达方式:把陈述句和祈使句转化为疑问句。比如,“为什么这么思考?”“还有什么其他方面需要考虑在内吗?”“有没有别的想法?”“你征求了哪些方面的意见和建议”......多一些探求与校准让中层管理者,可以更深入地反思和总结自己的思维和行为方式,逐步与高层管理者的思维模式、做事方法靠近。在借事修人的过程中,高层既能推动项目拿结果,又能给予中层管理者更多的赋能。

02

管理中层时,要发展他人而不是复制自己。很多高层管理者,在培养中层的时候,会贯彻一个思想:先让下面的人模仿我,等到赶上我之后再超越我。并且认为这是帮助他们,最快成长的方式之一。不可否认,这些高层管理者的初心是好的,但是,结果却往往并不如人意。先不说每个人的成长路径、教育方式、认知方式是独一无二的,单说“复制”一个人,就远比“培养”一个人,难度大的多!所以我们说,要“培养”中层,要发掘中层的潜力,要发展中层的能力。那么,怎么避免自己在无意识中,想要把中层复制成另一个自己呢?一、要有对自身和他人的深刻洞察。尤其在职场中,要保持对优劣势的客观评估;二、要保证自己对“不可控”的接受度。举个例子,在培养中层的过程中,我们常常以为,自己已经把经验传授给了中层管理者,也避免他在职场上走了弯路。而在中层管理者自己看来,他的确没有走弯路,但却一直在折返跑。到底怎样才能快速且有效地,促进中层的成长?平等、温和的态度,加上一针见血的直击其痛点很重要。以中层能够接受的方式,帮助其发现自己的问题,改善自己的问题,是核心。

03

管理中层时,要保持严苛的爱,而不是要么爱,要么严苛。在职场中,独立存在的“严苛”和“爱”都很多。996的职场福报、狼性的企业文化,这些是“严苛”,老板哄着员工干活、日常对员工充满赞许,这些是“爱”。的爱”则要复杂许多,既要无条件的支持,更要不粘腻的承诺

我们说,在中高层的上下级关系中,口头上、资源上的“支持和承诺”很容易做到。而要在内心深处和实际行动中,都做到“毫无条件、不黏腻”就非常具备挑战性了。在熟悉的领域中,高层管理者会尽量,使中层管理者,避免在决策过程中,犯下不必要的错误。在不熟悉的领域,高层管理者开始很难判断,中层管理者的做法是否稳妥、是否能够让其放心。这时候,多数高层管理者,往往要么越俎代庖,要么陷入失控的不安中。怎么做好这两者的平衡,就需要高层管理者持续建立对中层管理者的信任,中层管理者也需要持续建立对自己的信任。

总的来说

养中层不是一蹴而就的事情,高层除了要学会以上三个意识上的认知转变,更要知行合一,持续练习。

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