近期，在给企业做管理咨询辅导的过程中，我们注意到，不少企业在组织搭建领域，面临的挑战，均指向了「中层管理力量不足，中层人员能力欠缺」。公司高层，想要提升中层的管理能力，但，大多也仅仅是停留在“想”的层面。拖延、不重视......最终就导致，由于没有足够的中坚力量，企业的战略制定、经营决策执行，严重被拉垮。企业高层眼看业绩压力逐步逼近，一边感慨"人到用时方恨少"，一边也只能扛着压力自己上阵，冲到业务第一线。这也是为什么很多企业，高层忙成陀螺无法抽身，中层只会盲目跟从，基层员工却茫然不知所措的根本原因。

当然，培养出优秀的中层管理者，本身也并不是一件容易的事情！我们在做企业辅导的时候就发现，很多企业里，中层人员始终处于一种尴尬和被动的状态。组织结构不合理，员工晋升机制不完善等等问题，都会导致企业中层结构出现状况。而在这些问题里，高层尚未树立“中层能力培养”意识，往往是最容易被忽视、影响也最大的一个关键点。怎么有意识、有方法的培养高层？这里，我们给大家总结了三个方法。

01

管理中层时，借事修人，而不是仅仅是找人干活。你重视什么，你就会得到什么：你重视事情，事情就能往前推；你重视人，人就能得到发展。所以，你想要培养中层力量，就必须重视人、关注人，而不只是重视事情、重视事情的结果。或许众多高层认为，重视事情是必然的，因为“以结果为导向”是企业生存和发展的核心，对此笔者也深表认同。但是，如果企业想要获得持续性的成功，一支稳定、训练有素、人才济济、可以随时顶上的中层管理团队，也是必须的。那么，企业如何打造这样高素质的中层管理团队？高层如何“借事修人”，如何把人才培养成果、项目成果一起拿下呢？不妨试试，在日常和中层的交流过程中，换个表达方式：把陈述句和祈使句转化为疑问句。比如，“为什么这么思考？”“还有什么其他方面需要考虑在内吗？”“有没有别的想法？”“你征求了哪些方面的意见和建议”......多一些探求与校准，让中层管理者，可以更深入地反思和总结自己的思维和行为方式，逐步与高层管理者的思维模式、做事方法靠近。在借事修人的过程中，高层既能推动项目拿结果，又能给予中层管理者更多的赋能。

02

管理中层时，要发展他人而不是复制自己。很多高层管理者，在培养中层的时候，会贯彻一个思想：先让下面的人模仿我，等到赶上我之后再超越我。并且认为这是帮助他们，最快成长的方式之一。不可否认，这些高层管理者的初心是好的，但是，结果却往往并不如人意。先不说每个人的成长路径、教育方式、认知方式是独一无二的，单说“复制”一个人，就远比“培养”一个人，难度大的多！所以我们说，要“培养”中层，要发掘中层的潜力，要发展中层的能力。那么，怎么避免自己在无意识中，想要把中层复制成另一个自己呢？一、要有对自身和他人的深刻洞察。尤其在职场中，要保持对优劣势的客观评估；二、要保证自己对“不可控”的接受度。举个例子，在培养中层的过程中，我们常常以为，自己已经把经验传授给了中层管理者，也避免他在职场上走了弯路。而在中层管理者自己看来，他的确没有走弯路，但却一直在折返跑。到底怎样才能快速且有效地，促进中层的成长？平等、温和的态度，加上一针见血的直击其痛点很重要。以中层能够接受的方式，帮助其发现自己的问题，改善自己的问题，是核心。

03

管理中层时，要保持严苛的爱，而不是要么爱，要么严苛。在职场中，独立存在的“严苛”和“爱”都很多。996的职场福报、狼性的企业文化，这些是“严苛”，老板哄着员工干活、日常对员工充满赞许，这些是“爱”。而“严苛的爱”则要复杂许多，既要无条件的支持，更要不粘腻的承诺。

我们说，在中高层的上下级关系中，口头上、资源上的“支持和承诺”很容易做到。而要在内心深处和实际行动中，都做到“毫无条件、不黏腻”就非常具备挑战性了。在熟悉的领域中，高层管理者会尽量，使中层管理者，避免在决策过程中，犯下不必要的错误。在不熟悉的领域，高层管理者开始很难判断，中层管理者的做法是否稳妥、是否能够让其放心。这时候，多数高层管理者，往往要么越俎代庖，要么陷入失控的不安中。怎么做好这两者的平衡，就需要高层管理者持续建立对中层管理者的信任，中层管理者也需要持续建立对自己的信任。

总的来说

培养中层不是一蹴而就的事情，高层除了要学会以上三个意识上的认知转变，更要知行合一，持续练习。