做绩效的目的有两个。一个是发现问题。一个是解决问题。

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发现问题很好理解。当我们把绩效拆分成一个个具体的事项与数量的时候，我们就会发现，哪些工作量是我们做不到的，哪些工作是我们一直做不到的？清清楚楚，一目了然。做销售的，一个月得完成多少个老客户回访？得从这些老客户里挖掘出多少个复购客户？做生产的，一个月得准时交付多少个订单成品？得保证百分之多少的产品合格率？......都能在绩效里，清清楚楚的体现出来。

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当然，在制定绩效的时候，员工也一定会针对他的绩效提出疑问。比如，这个客户复购率我达不到？这个产品准交率我达不到等等。面对这些员工的反对声音，就要体现出做薪酬绩效的第二个目的，解决问题。针对这些员工做不到的工作，管理者得去辅导员工，帮助员工解决问题，让员工感受到自己的进步。很多企业一上薪酬绩效体系，员工就非常抵触，甚至离职。其主要原因，也是面对目标完成的路径模糊不清，所以感到艰难、甚至恐惧。面对一个目标要怎么完成，员工自己没有思路，也没有人去帮他梳理。就算梳理出来了，可中间的很多关键步骤，自己根本没有成体系的工作方法。下次遇到类似的问题，还是不会做。所以，面对公司新制定的绩效考核，只感觉眼前一黑，生不起任何把握。事实上，那些一看到绩效难做就跳脚的员工，以及公司里行动力很糟糕的那部分人，大多数，并不是懒惰或者好吃懒做，也不是害怕处理事情本身。他们的恐惧，往往就来自于任务的模糊性。因此，做为管理者，要做的就是帮助员工集齐并掌握完成一件事，所需要的所有要素。就像造火箭，关键步骤也只有27个。

一项工作里，员工只要理顺并掌握了那几个这些关键步骤，他对工作的客观评估就会更准确，对目标的达成情况也更有把握。原本容易让员工望而生畏的目标，也能变得好实现起来。

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可以看到，在“绩效制定+完成”的过程中，管理者的辅助至关重要。员工对绩效考核有反抗，多半是管理者“在绩效之外的这部分员工辅导”没有做好。没有带着员工梳理关键步骤没有带着员工突破技术难点......当管理者只把绩效当成一把冰冷的刀，咔咔砍员工的收入，员工感受不到关爱与支持，只会逃的远远的。因此，作为管理者，得心中有爱，双手拿刀。这两把刀，一把不砍人，只用于鞭策员工，随时支持和关心他们工作进度与状态；一把在必须时，进行公正的评估和果断的决策，保证团队的效率和目标的达成。再提一句绩效考核不是用来克扣员工收入的霸王条款，而是用于指导员工拿到更高收入的指南针和工具箱。它的作用，一方面是指出员工努力的路径，另一方面是协助员工，掌握好走通这一路径的方法。这不仅是员工的事情，同时也是管理者的事情。管理者不能只用冷硬的数字去裁剪员工的价值，得用实际行动，给予下属支持，带领下属拿下成就。最后，作为领导，怀着关怀下属的心去使用绩效这把“刀”，当我们心中有爱时，双手拿刀也不会伤人 。