2024年即将开始，公司明年的年度规划也要提上日程了。于企业而言，做年度经营规划，就是进行下一年的军事预演。在上战场前，先用年度经营规划，预估自己这支队伍能否打赢。能打赢就上，打不赢就调整作战方案，确保80%胜率了再上！

大势之下，停顿和倒退没有出路。在做企业2024年度规划时，老板必须是第一责任人。因为哪怕老板已经对现状满足，但客户、员工、团队，都对这家公司有更多的需求。这种情况下，下一年要让公司走得更顺畅，老板的任何一个决定，就都不能是随意的，就都应该是确保80%正确的。策略层面，做哪几个重要的事情，目标更容易达成？行动层面，这几件事交给谁负责，更容易出结果？这些，都是需要老板本人，站到更高的纬度、站在能够调动比员工更多资源的角度上，同高管团队决定和确认的。在这两方面确定的基础上，再让各部门的人，去深度拆解各自的细分任务。

分解任务的时候，要把目标：1.分解到人员 2.分解到客户 3.分解到产品 4.分解到季/月度

客户分解维度：客户作为企业的核心资产，数量多少、质量高低直接影响企业的发展规模。

老客户维系企业的现在，新客户开拓企业的未来。在做客户目标分解的时候，老客户数量有多少，高质量的有多少？能不能满足这些老客户？能否持续赢得他们的回头业务，保证今年的业绩目标完成？这些，都是在做客户分解的时候，需要考虑的问题。如果不能依靠老客户完成年度目标，怎么挖掘新渠道，怎么开拓新用户？这些，也是要考虑到的。因为，这将直接关系到企业下一年渠道的投入与产出。

高薪管理层可设高目标，执行层则应照顾工作量；优秀员工可设高目标，中等员工设中目标，差员工应降低目标；目标也要参考客户资产分配情况，依赖大客户完成业绩的可设高目标，自主开拓者则应适当降低。再有，如果发现多维度分解之后，现有团队仍旧无法完成目标，那就要准备招募人才，增强执行力量。

产品拆解维度：产品是企业实现标准化、长期发展的关键。

每一家中小企业都必须关注自己的产品，尤其外贸类的企业，很多是没有固化产品的，往往大客户需要什么，我们就帮他找什么。这就导致公司的产品规划很弱。而大部分企业不稳定，也正源于产品规划弱。是聚焦几类主打产品，成为该领域专业供应商？根据客户需求和市场变化，合理扩充产品线？还是建立产品创新机制，或者加强自主品牌建设？......

这些也需要在下一年的年度规划会议上，深度沟通做决定。当然，无论是做哪一步的分解，都要分解到足够细，要具体到哪个季度、哪个月份。可以说，目标分解就是一把工尺，是以往年数据为现实基础，衡量和评估企业下一年的可能性。

03 年度规划制定与执行的注意事项

说了这么多，还是要再次强调，老板在整个年度规划制定过程中的不可替代性。一是老板自己要清晰整个年度规划方向，不然光拉车不问路，就会南辕北辙。二是老板要把高管团队做透。要花足够的时间，跟直接管理这3-5个高管，沟通清楚未来一年的发展规划。这里要特别注意，哪怕是多花几天时间，也一定要让高管团队把目标规划理解共识到位，只有这样，规划在向下执行、落到具体的部门成员身上，才不会出乱子。

另外，相应的员工激励也要匹配到位。一个规范合理的年规方案，落实到每个部门具体成员身上时，工作任务将变得清晰具体。这就与以往囫囵吞枣的工作模式形成鲜明对比，员工会感觉到下一年的工作量将大大增加。这个时候，如果没有相对应的激励机制去激励员工，员工大多会感到痛苦和消极，毕竟多做事不加钱，仍然积极主动的只是少数人。一个合理公平、激励足够的薪酬绩效制度，在这种情况下就能发挥了驱动员工工作积极性的重要作用。

再有，年规执行不要总是放水。规划在执行的时候，往往是和计划有出入的。可能全年定了1个亿的业绩，到了年中，才完成3000万，接下来半年大多数员工就没有动力继续追目标了。这时候，怎么办？把目标刻到钢板上，把计划写在沙滩上。找出到底哪里出了问题。是资源不对？路径不对？还是实施不到位？在第一次出现问题的时候，就立马调整。管人要从第一次被挑战时，就明确界限；管事要从第一处漏洞出现时，就修补标准。总之，执行中出现问题不可怕，可怕的是面对问题，不想处理麻烦。

重新定标准做改革全是麻烦事，老板一次两次麻烦还想管，十次八次麻烦再出现，被烦到彻底不想管，下面那些想要悠闲躺平的工作人员，自然不会主动再提改革，这一年的年度规划执行也就不了了之。

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