5000万规模以下企业，采购团队相对来讲比较简单。

要么是总经理下面设置采购员，要么是总经理+采购主管+采购员的组合。尤其，采购需求不多、采购工作量小的时候，总经理+采购员的模式，即可覆盖。

这一步看似很基础，为什么我们要放在第一步讲？因为，没有组织架构就无从谈管理。只有先明确了采购团队的架构，接下来给架构之下的相关员工定岗位职责时，才会更清晰。尤其当企业规模越来越大，采购部门的人越来越多，如果一开始不把架构搭好，后面就很容易出问题。在实际的管理咨询陪跑服务过程中，我们就接到过真实的用户反馈：采购团队人员太多，不知道怎么分配员工的职责、怎么做团队成员的忠诚度培养，人一多就全乱套了。甚至明明是5000万以下的企业，却有8.9个采购员，人人都忙，人人都忙不出个所以然。

一个亿左右规模的企业，设置独立的采购经理岗位，是必须的。

如果有产品开发需求，甚至新品开发是明年工作的核心，就要把产品开发业务单拎出来，设立产品开发主管及开发专员。如果有多线程的业务需求，也要考虑设置多个业务采购主管。

根据企业的战略需求来搭建组织架构，事实上，就能解决企业很大一部分不清晰的问题。

当企业规模超过 5 亿，通常采购部门的人员、每月需要采购的产品数量，都会增加。这时候，为了更流畅有序地管理部门，采购计划主管岗位就有必要增加了。当然，如果 1、2 个亿的企业，每个月的订单量已经相当多，设置采购计划主管也是合适的。

毕竟，任何有效的管理，都是因情况而异的。所有企业的组织架构、岗位设置，也都是要根据企业的实际情况来制定。

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采购人得有甲方思维，得站在甲方的立场。我们在做咨询的过程中， 就听到过不少企业采购员跟我们抱怨：我们公司订单小，批量也少，价格也低等等。总是站在乙方的角度，为对方考虑。总是站在乙方的角度，为对方考虑。完全失去了一个甲方，一个花钱买东西的采购人，该有的底气与主动权。