高管团队负责定战略，并把战略共识给中层。中层负责规划路径，拆解并落地高层的战略。一旦中高管团队内部开始瓦解，共识不足；甚至只管自己得利，不管身后是否洪水滔天，那么，公司离状况百出也就不远了。

作为企业的最高层：当你搞不定1个高管时，你就要面对5～10个中层管理者；当你搞不定5～10个中层管理者时，你就要面对 50～100 个员工。因此，怎么管理好中高管团队，关乎着整个公司发展的未来。

事实上，在做企业管理咨询服务的这些年里，我们注意到：公司的任何问题，都可以落地到中高管团队的分工、考核上。也因此，中高管薪酬绩效体系的（薪酬+岗责+评价标准）合理性，就愈发重要。

10年的企业管理咨询服务过程中，革兴咨询团队服务过的客户：有的服务6年，从2个亿做到 20 个亿；有的服务7年，从 6000 万做到 6 个亿；有的服务5年，从 3 个亿做到了 20 个亿。在这个过程中，我们听过、见过太多中高管团队对于老板、对于其他部门的抱怨。老板喜欢拍脑袋做决定，所以中高层对老板诸多抱怨；各部门各扫门前雪，所以跨部门沟通相当困难；老板想要整顿团队，但是老员工不服管等等问题层出不穷.....

中高管岗责的评价标准，要和老板达成共识。就像开头提到的，革兴10年企业管理咨询服务经验，从我们的经验和结果来看，没有岗位是不能量化的。在实际服务企业的过程中，我们也会遇到企业管理层会说，我的工作，就是解决问题。很多情况都是突发的，可能这个季度很忙，下个季度又不忙了。也没法量化，更难形成评价标准。这种情况下，企业老板发奖金，也没有评价标准的。通常是看谁忙，就给谁多发点。可到底是真忙假忙，却没有量化的数据。这种情况下，到底怎么量化？抽丝剥茧。一方面，我们会借鉴数百家企业岗责评价标准制定的过往经验，另一方面，我们也会与企业中高层深入沟通，与他们的核心工作小组成员沟通。找出工作重心，找出核心指标。