战略是个棘手的问题。常常一家公司的战略，不在于判断、不在于制定、不在于取舍，而在于执行。战略与战术的脱节是种极大概率事件。很多公司的中高管和员工，常常在面对企业的年度战略、三年、五年战略时，以一种可能非有意为之的“事不关己，高高挂起”的态度，用新瓶装旧酒。为什么会出现这样的情况？因为战略制定的时候，缺乏和广泛利益相关者的深度沟通，团队上下没有形成共识。

在对接具体工作的时候，我们多多少少都遇到过，对方理解有误，导致做出的东西，和自己预期有出入的情况。这，还只是一对一沟通。试想一下，公司战略被一层层拆分到具体的部门，每拆一次，这种理解偏差就增加一倍。每个人都在兢兢业业工作，但是落地的战术，早已不再为当初的战略服务，企业又如何能拿得到，当初定下的目标？

不是缺少干活的人，而是缺少共识的魂。企业的成功，最终不是依赖于资源，而是靠正确的战略，以及有效的组织能量。而保证这些“正确”的前提，就是达成共识。那么怎么保证上下共识一致呢？提高沟通质量与清晰度。无论是自上而下的沟通讨论，还是自下而上的沟通讨论，保持开放和尊重。保证每个利益相关者，都参与其中。保证战略执行的方案，是从每个参与者心底里长出来的。让每个人都勇于直言自己的想法，把想法摊开，共同讨论可行性。

现实中，我们看到，很多团队要么缺乏沟通，要么无效沟通。领导问，你们有什么想法？底下的人，沉默。领导问，还有什么不明白的吗？依旧沉默，领导说，那散会吧。至于项目谁去做？

没人做，反正也没指定具体的人。事情，就这么停在那里了。为什么会这样？因为领导长期一言堂、不开放，长期不愿听取底下成员的建议，不接受、不尊重员工的想法，导致了团队成员，不再愿意输出自己的想法。也因为长期的无效会议，团队注意力、精力、资源和能力，到底要集中在哪里没人清楚，更谈不上落地战略。可见，在不开放的环境，是出不来好节奏的。

那么，怎么避免这个问题？定战略之前，就要做好准备。做战略共创会议之前，就要做足准备。

第一步：做战略共创会议之前，要收集反馈、聚焦关键问题

开战略共创会，对所有参与者的心智和体力都是一个巨大的考验。为了达成预期的战略目标，我们需要通过精心设计“场域”，帮助参与者进行更为开放和坦诚的思维碰撞。因此，会前就开始进行准备工作，包括：高管访谈、研究公司业务和战略、以及复盘过去的错误经验等等。

第二步：设计会议流程、设计会议议题

基于上面这些准备工作收集到的大奖信息，设计战略共创会流程及议题。在设计之初，需要多次与公司老板、高管以及业务骨干进行沟通，征求他们的意见，测试议程的可操作性。通过这一环环相扣的设计和讨论，确保战略共创会的议程，既能引导深入探讨，又不会脱离企业实际。

第三步：找一个超级强的主持人