您现在的位置:首页 > 新闻中心

新闻中心

优秀的战略,为什么迟迟落不了地?

发表时间:2023-9-11 14:48:35阅读次数:236


战略是个棘手的问题。
常常一家公司的战略,不在于判断、不在于制定、不在于取舍,而在于执行。战略与战术的脱节是种极大概率事件。很多公司的中高管和员工,常常在面对企业的年度战略、三年、五年战略时,以一种可能非有意为之的“事不关己,高高挂起”的态度,用新瓶装旧酒。为什么会出现这样的情况?因为战略制定的时候,缺乏和广泛利益相关者的深度沟通,团队上下没有形成共识。

01

在对接具体工作的时候,我们多多少少都遇到过,对方理解有误,导致做出的东西,和自己预期有出入的情况。这,还只是一对一沟通。试想一下,公司战略被一层层拆分到具体的部门,每拆一次,这种理解偏差就增加一倍。每个人都在兢兢业业工作,但是落地的战术,早已不再为当初的战略服务,企业又如何能拿得到,当初定下的目标?

02

不是缺少干活的人,而是缺少共识的魂。企业的成功,最终不是依赖于资源,而是靠正确的战略,以及有效的组织能量。而保证这些“正确”的前提,就是达成共识。那么怎么保证上下共识一致呢?提高沟通质量与清晰度。无论是自上而下的沟通讨论,还是自下而上的沟通讨论,保持开放和尊重。保证每个利益相关者,都参与其中。保证战略执行的方案,是从每个参与者心底里长出来的。让每个人都勇于直言自己的想法,把想法摊开,共同讨论可行性。

现实中,我们看到,很多团队要么缺乏沟通,要么无效沟通。领导问,你们有什么想法?底下的人,沉默。领导问,还有什么不明白的吗?依旧沉默,领导说,那散会吧。至于项目谁去做?

没人做,反正也没指定具体的人。事情,就这么停在那里了。为什么会这样?因为领导长期一言堂、不开放,长期不愿听取底下成员的建议,不接受、不尊重员工的想法,导致了团队成员,不再愿意输出自己的想法。也因为长期的无效会议,团队注意力、精力、资源和能力,到底要集中在哪里没人清楚,更谈不上落地战略。可见,在不开放的环境,是出不来好节奏的。

03

那么,怎么避免这个问题?定战略之前,就要做好准备。做战略共创会议之前,就要做足准备。

第一步:做战略共创会议之前,要收集反馈、聚焦关键问题

开战略共创会,对所有参与者的心智和体力都是一个巨大的考验。为了达成预期的战略目标,我们需要通过精心设计“场域”,帮助参与者进行更为开放和坦诚的思维碰撞。因此,会前就开始进行准备工作,包括:高管访谈、研究公司业务和战略、以及复盘过去的错误经验等等。

第二步:设计会议流程、设计会议议题

基于上面这些准备工作收集到的大奖信息,设计战略共创会流程及议题。在设计之初,需要多次与公司老板、高管以及业务骨干进行沟通,征求他们的意见,测试议程的可操作性。通过这一环环相扣的设计和讨论,确保战略共创会的议程,既能引导深入探讨,又不会脱离企业实际。

第三步:找一个超级强的主持人

会议主持人,是影响战略共创会“场域”效果的重要因素之一。这个人,既要具备战略视野,也要熟悉公司架构及业务。通常是优先选择人力资源负责人、战略部门负责人或外部咨询人员。在战略共创会现场,他要做到:把同一部门的成员打散,让他们能听到更多声音;把控整场会议节奏,保证每个参会成员都有发声;限定老板发言时间,激发员工内心想法的表达;注意会议节奏正确,总结所有人的发言重点等等......

最终,他要确保会议的决议达成共识,赢得所有人的认可。

当然这里,我们只说了在战略共创会前,如何做足准备,避免会议决议没有清晰的传递给每一个人,导致战略执行推进困难。在战略共创会中,还要引导参会者觉察个体现象、挖掘背后真问题、激发团队战力、输出行为方案等等。这个会议,它不是一群人聚在一起拍脑袋。相反,它背后,有一套系统的理论支持与流程方法。它是以会议的形式,激活企业上下的群体智慧,拉齐企业上下的认知高度,推动企业上下目标一致的去往前推。是真正站在整个公司的层面,为企业的长存做决定!

如今,已经到了2023年的第3季度末,不少企业也开始筹备下一年的年度经营规划,也希望今天的分享,能给大家在做年规的时候,带来一些启发。

战略怎么定?战略共创会怎么开?战略解码怎么做?组织架构怎么调整?团队怎么培养?薪酬绩效怎么设计?人才梯队怎么搭建?制度怎么设置?生产效率怎么优化?……

更多企业问题,也欢迎咨询我们革兴咨询的专家老师,获取专业建议。

版权所有:杭州革兴企业管理咨询有限公司 浙ICP备16015775号-1