干货篇 | 企业的任何阶段都离不开基础管理
发表时间：2018-3-30 11:12:23阅读次数：914
“ 职责明确，赏罚分明”，说起来很多企业家，管理人员都知道，甚至侃侃而谈；外面也有很多相关的培训。那么怎么做到，你做到了吗？
公司在十几，二十来个人的时候也许可以靠感情；三五十人、一百人的公司、几百人的公司、上千人的公司和上万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的。怎么带，怎么管？
人治？制度？法制？企业文化？使命、愿景、价值观？
我在这里说不到这么远，阶段不同，这里就说说管理的基础：“知人善用，目标清晰，职责明确，赏罚分明。”
（图为周老师项目组在宁波永德利项目执行）
一、知人善用
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。这是管理大团队（公司）的前提。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接汇报下属培养起来，对于人才要有培养，帮助人才成长。让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
二、目标清晰
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要清晰；二是给员工设定的绩效目标要清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。同样的，相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升?如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以这是团队管理者在带团队时需要做的第一件事情。
（图为周老师项目组在宁波永德利项目执行）
三、职责明确
职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
职责明确就是为每件事情找到一个可以“杀头”的人，如果找不到，说明职责不够明确。
四、赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
（图为周老师项目组在宁波贝林机械项目执行）
在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
