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干货篇 | 企业的任何阶段都离不开基础管理

发表时间:2018-3-30 11:12:23阅读次数:631
 “ 职责明确,赏罚分明”,说起来很多企业家,管理人员都知道,甚至侃侃而谈;外面也有很多相关的培训。那么怎么做到,你做到了吗?

公司在十几,二十来个人的时候也许可以靠感情;三五十人、一百人的公司、几百人的公司、上千人的公司和上万人的公司,带队伍的方法是完全不一样的。怎么带,怎么管?
人治?制度?法制?企业文化?使命、愿景、价值观?
我在这里说不到这么远,阶段不同,这里就说说管理的基础:“知人善用,目标清晰,职责明确,赏罚分明。”


(图为周老师项目组在宁波永德利项目执行)

一、知人善用
管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人摁在合适的位置上。这是管理大团队(公司)的前提。团队的血液要流动起来,不能一成不变。
对于管理者来说,要善于利用管理杠杆,把自己的直接汇报下属培养起来,对于人才要有培养,帮助人才成长。让他们能独当一面,好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
乔布斯对于只招一流人才的论述,这个道理人人都懂。一流的人才都来了,还有什么做不到的?但是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

二、目标清晰
这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。
目标清晰有两层含义,一是团队的目标要清晰;二是给员工设定的绩效目标要清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。

所有的工作一定有最关键的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。同样的,相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题,要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:员工是否知道当他做了什么之后,一定能够得到超出期望的评价或晋升?如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向,所以这是团队管理者在带团队时需要做的第一件事情。


(图为周老师项目组在宁波永德利项目执行)

三、职责明确
职责明确指的是责任要明确到人,要有问责制。
任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的,不能是问责两个人,只能是一个人。一旦有两个人对此负责,到最后就会搞不清楚到底谁负责,就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背,在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的,特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责,如果要杀头,第一个杀他。
职责明确就是为每件事情找到一个可以“杀头”的人,如果找不到,说明职责不够明确。

四、赏罚分明
当明确了职责后,随之而来的就是赏罚分明,该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的,对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的,从来没开过人的谈不上合格的管理者。护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为,就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分,会让员工看到公司的体制是不公平的,是在任人唯亲。所以哪怕是再亲近的人,该杀的时候也决不手软。反过来,哪怕是平时再不喜欢的人,只要真的做出了成绩,就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的,一定是基于目标清晰和职责明确来的,谁做的好,谁做的不好,一眼就清楚。


(图为周老师项目组在宁波贝林机械项目执行)

在一个成熟的公司里,不应该存在不看功劳看苦劳的事情,一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙,不应该讲谁是谁的人,私交可以有亲疏,工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心,而是为了把事情做成。
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