做年度经营规划，不是停留在想法层面的规划，也不是需要考虑3年、5年甚至10年以后的战略。做年度经营规划，就只需要考虑未来1～2年的事情，特别是在2025年。

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什么样的年规方案，算是好年规？是有增长机会、有增长目标、有增长动作，也有增长复盘。同时，还能在稳定老客户的基础上，引领企业实现未来1～2年新增长的经营规划方案。年初定好的经营策略，总是变来变去，最后不了了之；到了年底，发现实际经营情况与年初制定的目标相差甚远；个人绩效很好，但部门绩效却不行，绩效考核流于形式；经营成本居高不下，内部推诿，运营效率低下，员工士气低迷......出现这样的情况，企业就必须好好复盘近几年的年度经营规划执行数据了。毕竟，大环境好的时候，手上资源多，怎么打都有粮。大环境变差了，怎么打好手上的牌，就很讲究策略了。在什么地方发力，在什么地方能产生增长？什么地方能够帮我们保留未来的赢面？费用花在哪些地方？怎么花？怎么让人和事更加匹配且高效……这些问题，都需要核心管理团队从事实数据出发，找到业绩增长的驱动因素，制定相关目标策略，达成共识并坚定执行。
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为什么我们反复强调，在岁末年初这个时间节点上，一定要去做下一年的年度经营规划？因为一旦缺少公司级年度经营规划，那么无论是高管、中层管理还是基层员工，就都是没有目标的，是不坚定、不果敢、不聚焦的。那么，接下来的一年，大家就会乱来。今天觉得哪里有机会，就去哪里；明天又觉得那个方向好，立马调转方向做改变。什么都做，就容易什么都做不出结果。再有，一个好的年度经营规划，也能让员工更加的清晰，行动更加的高效。讨论清楚了下一年的年度经营规划，老板、管理层、基层员工就都能知道：哪几件事情是我们必须要去做的。
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那么，如何做一个能落地、能引领企业未来1～2年增长的年规？在做往期的文章里，我们有详细分享过。在开年度经营规划会议之前，要做四个准备。数据事实、动作事实、人才事实、仪式感参会通知，前三个事实准备，用于呈现出企业业绩增长的事实，便于在会议中，高效复盘过往的经营动作成败。最后一个仪式感，用于提高员工对会议的重视度，以及激发员工认真参会的主动性与积极性。在开会年度经营规划会议时，还要做四个维度的目标拆解。目标分解到人员、目标分解到客户、目标分解到产品、目标分解到季/月度，分解到人员，是为了责任到人，方便追踪完成进度；分解到客户，是为了明确哪些是需要维系的大客户，以及还需要开发多少新客户；分解到产品，是为了企业实现产品标准化、为了长期发展做铺垫；而分解到季、月度则是为了让每个环节的人员，都更加清晰当前要做什么。

总的来说

年度经营规划，就是企业未来1～2年的工作地图。熟悉地图，就能产生办法、产生决心与信心。在熟读地图的基础上，实地勘察，核验各项数据，各部门把战场的布局、敌我形势都装到脑子里，做战的时候，就能做到得心应手、心中有数。简而言之，年度经营规划，就是是企业为实现目标而制定的具体执行措施与行动方案。巨变时代，企业可以没有五年战略，但一定要做一年一期的年度经营规划！