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阿里巴巴“三板斧”管理到底是什么?

发表时间:2022-6-14 14:07:49阅读次数:142


阿里巴巴从最初的以马老师为首的18罗汉创始员工,发展至今拥有4万员工;从杭州的湖畔花园起家,到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里巴巴如何走到现在?它背后的管理机制是怎样的?我们到底向它学什么?



一、HRBP与商业结构
在阿里,HRBP(人力资源业务合作伙伴)是非常重要的岗位,员工和外界往往称之为“政委”。这个名称来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。岁末年初,每个企业都需要制定年计划。目标制定出来后再做细化:财务、人力、业务。其中,人力和业务的沟通桥梁,就是BP。人力需要做怎样的招聘:是外部招聘还是内部晋升;需要做怎样的培训:是针对专员还是资深员工……其中的关键是BP反应的及时性:业务部门需要怎样的人才?怎样的培训资源?这是需要BP和业务紧密结合的。在这个过程中,我们会得出每个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。



在商业组织结构的金字塔模型中,自上而下的分别是:目标、使命、价值观;战略与商务计划;培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。



二、阿里巴巴管理总纲
阿里巴巴的“管理三板斧”,对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果,是任务的落地和执行层面,是从做事到做人的单一模块;管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演,是从战略到执行的转化,是资源协调和整合的多模块组合;高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人,是定方向和做决断的层面,用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。




腿部三板斧

01 Hire & Fire
招聘或解雇,是老板的事。不论是人才的发掘还是保留,一定是一个CEO项目,每一个CEO都要学会蓄水养鱼。很多时候,我们在会议、培训,甚至日常生活中,遇到适合自己公司的人,就需要去沟通和保持联系,及时伸出橄榄枝。小公司的招聘没有统一的模版,你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工,最后一道面试也必须由你来做,才能保证进入团队的人是你所需要的人,而不会在过后和HR抱怨“所招非人”。

02 Team Building
很多公司说为了培养人才,可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才有真正的价值。很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高点,我们称之为业务的推动。

03 Get Result
为什么要有过程、要有监管,因为只有结果有好的过程,这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲,拿结果是很重要的?对于基层管理者来讲,有一个很重要的能力:有可能我还不知道为什么要这么做,但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。如果在这个过程中,你突然能领悟到为什么要这么做了,那就证明你有往前走的能力或潜力了。




腰部三板斧

01 懂战略:先懂Why,再说How
在腰部的时候,从做,到理解为什么要做?做这个对于公司的未来有什么作用?未来的价值是什么?要知其然,知其所以然。

02 搭班子:资源的最佳配置者
许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,一方面要再传递给一线,开始有隔层汇报。在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。沟通是一个人的事情。作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有你自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话。每一个层级都有他自己的理解能力,所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。

03 做导演:产品和服务的拥有者
马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现,这看上去很复杂,但实际上没有那么难。阿里有许多工程师,如果你觉得工程师最大的快乐是码代码的话,工程师会跟你反应,他们觉得自己不快乐,觉得自己没有价值。一般的员工会很不理解,工程师拿着公司最高的薪水,最为技术型的人才,一群人把他们当男神看待,但他们为什么觉得自己没有价值?工程师的回复是:他们觉得自己像外包:把东西给到产品经理后,工程师就再也不知道自己的产品去了哪里?他们接触不到用户,无法获得用户的反馈信息,很容易失去动力。而最简单的解决方法就是让他去见一下客户,让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。




头部三板斧

01 定战略
企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品,一般分为三大类:第一个是主营产品,就是能够保证你的企业有营收、能够活下去;第二个是战略业务,就是你预测从未来看现在,看未来3到5年的发展趋势而制定的战略;第三个是种子业务,就是你也不知道会不会看好,它可能会花掉你一小部分的钱,做一个种子。好的战略一定是熬出来的,所以阿里有一句话:选择错误比不选择要来得更加好。如果你做出的选择,跑一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了整个先机。

02 造土壤
透明的天,安全感的地,流动的海,氧气充足的森林,融洽有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括:公开透明的制度,稳步的增长空间,人才的流动,良好的团队氛围。

03 断事用人
做正确的事,而不只是正确地做事。找对人:知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。在你用人的过程中,不能完全放手,需要进行一些监管或辅导。在整个创业过程中,很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织,你的团队,你的公司有了一些好成绩之后,放一些好的信息出去,为未来的人才做一些储备。


延伸思考 ✦

阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动,比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗;2014年,当阿里巴巴集团上市后,整个高管层又重新进行置换,七零后成为了高管的带头人,公司业务发展得依然很顺畅。关键时刻能化腐朽为神奇,不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行,但最最关键是:阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承模式。
阿里巴巴管理三板斧,力在塑造一个内心强大的,视人为人的,使命驱动的优秀中层管理者,通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础,并在管理者成长中,真正促进整个组织的成长,这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。

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