阿里巴巴从最初的以马老师为首的18罗汉创始员工，发展至今拥有4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里巴巴如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么?
在阿里，HRBP（人力资源业务合作伙伴）是非常重要的岗位，员工和外界往往称之为“政委”。这个名称来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班子，打好战略。岁末年初，每个企业都需要制定年计划。目标制定出来后再做细化：财务、人力、业务。其中，人力和业务的沟通桥梁，就是BP。人力需要做怎样的招聘：是外部招聘还是内部晋升；需要做怎样的培训：是针对专员还是资深员工……其中的关键是BP反应的及时性：业务部门需要怎样的人才？怎样的培训资源？这是需要BP和业务紧密结合的。在这个过程中，我们会得出每个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。
在商业组织结构的金字塔模型中，自上而下的分别是：目标、使命、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。
二、阿里巴巴管理总纲
阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人，是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。
腿部三板斧
01 Hire & Fire
招聘或解雇，是老板的事。不论是人才的发掘还是保留，一定是一个CEO项目，每一个CEO都要学会蓄水养鱼。很多时候，我们在会议、培训，甚至日常生活中，遇到适合自己公司的人，就需要去沟通和保持联系，及时伸出橄榄枝。小公司的招聘没有统一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工，最后一道面试也必须由你来做，才能保证进入团队的人是你所需要的人，而不会在过后和HR抱怨“所招非人”。
02 Team Building
很多公司说为了培养人才，可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才有真正的价值。很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。
03 Get Result
为什么要有过程、要有监管，因为只有结果有好的过程，这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲，拿结果是很重要的？对于基层管理者来讲，有一个很重要的能力：有可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。如果在这个过程中，你突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。
腰部三板斧
01 懂战略：先懂Why，再说How
在腰部的时候，从做，到理解为什么要做？做这个对于公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。
02 搭班子：资源的最佳配置者
许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话。每一个层级都有他自己的理解能力，所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。
03 做导演：产品和服务的拥有者
马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现，这看上去很复杂，但实际上没有那么难。阿里有许多工程师，如果你觉得工程师最大的快乐是码代码的话，工程师会跟你反应，他们觉得自己不快乐，觉得自己没有价值。一般的员工会很不理解，工程师拿着公司最高的薪水，最为技术型的人才，一群人把他们当男神看待，但他们为什么觉得自己没有价值？工程师的回复是：他们觉得自己像外包：把东西给到产品经理后，工程师就再也不知道自己的产品去了哪里？他们接触不到用户，无法获得用户的反馈信息，很容易失去动力。而最简单的解决方法就是让他去见一下客户，让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。
头部三板斧
01 定战略
企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，一般分为三大类：第一个是主营产品，就是能够保证你的企业有营收、能够活下去；第二个是战略业务，就是你预测从未来看现在，看未来3到5年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。好的战略一定是熬出来的，所以阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更加好。如果你做出的选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了整个先机。
02 造土壤
透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度，稳步的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围。
03 断事用人
做正确的事，而不只是正确地做事。找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。
延伸思考 ✦
阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗；2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又重新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得依然很顺畅。关键时刻能化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行，但最最关键是：阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承模式。
阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长，这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。
