有一家公司的一名员工从公司成立时就在公司工作，技术水平很好，曾经为公司做出过重要的贡献，为此公司提升其为技术部经理。但是随着公司的快速发展，他的管理能力和个人发展意识都不能够适应公司的发展。人力资源部总想着调整他的工作岗位。可是公司总经理却对他非常器重，虽然知道他有这些缺点，但是依然不愿意让其他人来替代他的职位。这种情况在一些中小企业中经常碰到。正如上面所讲的那样，有些员工在公司刚成立的时候，就为公司服务，随着公司的发展壮大，这些员工自然而然地在公司身居要职。特别是对于技术岗位来讲，技术骨干不见得就懂管理，也不见得一定能把管理工作做好。

解决这种问题并不是那么简单。首先，即便现在的部门经理不合格，也未必就有合适的人员来替代他；其次，单纯具有过硬的技术素质或管理素质并不代表就一定能做好这个岗位。但是，另一方面公司的老员工也是企业的一笔财富，他们熟悉公司的各种情况，与总经理磨合了很长时间，并且对公司有更高的忠诚度。虽然技术或管理能力有所欠缺，但总经理使用起来非常放心，并且不见得部门经理就无法完成工作。

因此如果HR直接调整其工作岗位的话，容易挫伤这些员工的工作积极性。每个人都有工作上的缺陷，不论是技术上的，还是管理上的。这些都可以在工作过程中，或者通过培训来弥补。如果这位部门经理在技术上有所欠缺，HR可以给他一些技术培训的机会；如果管理素质较低，其他的管理者都可以先协助他做好管理工作，逐渐地让他胜任管理岗位。实际上，这些企业出现的这种管理现象，美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的职位。通俗地讲，就是“被提升过头”。所以，这种现象也被称为彼得原理（Peter Principle）。

对一个企业而言，一旦企业中的相当部分人员被推到了其不称职的职位，就会造成企业人浮于事，效率低下，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选拔机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名员工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。