浅谈中小企业绩效管理问题对策
发表时间：2019-6-21 14:38:52阅读次数：703
摘要：改革开放四十年来我国的中小企业迅速发展，但是中小企业粗放式管理模式严重影响了中小企业发展。近年来中小企业开始导入绩效管理为员工注入新的活力和能量，持续有序改进企业管理水平！本文能通过研究分析中小企业绩效管理现状问题分析提出解决中小企业绩效管理问题对策。
关键词：绩效管理，中小企业，对策
中图分类号：F272.5；F276.3文献标志码：A
一、引言
所谓绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
企业引入绩效管理的目的是提升员工工作积极性，发挥员工工作能动性，激发员工的潜能，发现适合企业发展的优秀员工。伴随社会的发展，企业出现用工荒，招人难留人难问题突现，大多数中小企业都希望通过绩效管理实现企业管理提升，让员工更加稳定。但是中小企业由于管理人才缺乏，对绩效管理的理解不够，在导入绩效管理过程中出现诸多负面的问题，如：员工抱怨更多、离职率上升等现象，员工对绩效考核抵触很大，企业不得不停止绩效管理项目。因此深入研究中小企业绩效管理过程中存的问题价值意议很大。
二、中小企业绩效管理现状问题分析
中小企业在导入绩效管理过程中存在的问题：
（一）考核内容与实际工作不相符
中小企业组织结构相对比较简单，企业中高层文化水平不高，企业流程相对混乱，管理组织架构缺少长远战略规划，定岗定编缺失，职责不清，一人多岗。由于缺少专业的人力资源管理人员，企业中高层对绩效管理的理解不够，考核内容的设计以自身的经验为主导，缺少科学性，考核内容与员工的实际工作内容不符，考核内容的设计以企业利益为主很少考虑员工的利益，导致绩效考核无法落地执行或者出现负面的结果。
（二）关键指标和标准设计不合理
企业考核关键指标的设计务必与企业当前经营管理目标一致。中小企业缺少长远的战略规划和经营目标，企业中高层对关键指标的设计存在人为的因素太多，指标设计相对比较随意，关键指标设计考虑不够全面、缺少科学性。由于设计过程中缺少系统性思考，导致考核之后员工工作导向出现偏差。企业考核标准的设计务必与企业当前管理水平相符才会发挥作用，标准的定的过高导致员工无论如何努力都无法完成指标，员工的工作积极性反而会出现消极现象。考核指标标准的设计没有考核到其它各种制约因素，比如企业在设计考核生产部产量标准没有考虑销售部订单量下降因素影响。
（三）定性考核太多，缺少数据支撑
企业绩效考核标准必须以数据为基础才会公正，但是中小企业管理基础薄弱，数据统计缺失。大多数中小企业考核指标以定性指标为主，比如对一项工作内容的评价为不合格、合格、中等、良好、优秀，这样的定性评价标准会出现诸多不公正因素，不同人评价结果不同。
（四）低激励，高处罚
企业绩效考核的目的是激活团队，多激励才会有动力。大多中小企业管理者把绩效考核变成了处罚员工的一项制度，有些管理者认为员工按标准要求完成工作是理所当然的，不需要奖励，没有达到要求就必须重罚。由于企业管理者对绩效管理的认知不够，企业导入绩效考核后员工出现了消极怠工现象。
（五）考核过程中缺少沟通反馈机制
中小企业以家族管理模式为主，这就造成了企业管理过程中出现一言堂的现象，同样企业在绩效管理的过程中很少与员工沟通，由于缺少反馈，在实施绩效管理过程中出现问题和疏漏无法得到及时调整。多数中小企业在考核结束后，并没有建立沟通机制，对于考核优秀和不合格的员工没有做相应地沟通，如此造成员工并不了解自身为什么能够获得优秀考评和不合格考评。员工在绩效考核过程中并没有了解其在工作中存在的问题和不足，失去了考核的意义和价值。长期地不良考核不仅不能有效提升企业的管理，甚至使得员工产生抵触考核的情绪。
（六）激励兑现不及时造成负面影响
中小企业最大的问题是以人治为主，缺少系统的制度管理，企业管理者口头承诺多，无法及时兑现，造成员工对管理者失去信任，这类现象在浙江中小企业占比较大。这是由于企业缺少完善的制度体系，企业管理者为激励员工随心所意口头承诺没有书面依据，管理者执行时由于忙于工作没能及时兑现，也有些管理者本身存在信誉问题，喜欢对员工承诺但从不兑现承诺，这样一来员工失去管理者的信任。
三、中小企业绩效管理问题解决对策
针对以上六点问题提出以下解决对策：
（一）外部引入专业咨询顾问公司合作，加强学习，全面认识绩效管理
由于中小企业营利能力和资金能力有限，引入专业的管理人才难度很大，与专业的咨询顾问公司合作，利用专业绩效管理咨询顾问的专业管理经验和视野可以快速有效地解决绩效考核内容设计、指标提取和标准制定合理性等问题，通过咨询顾问对企业全面的诊断分析解决中小企业基础管理问题，让企业从粗放式管理向精细化管理迈进，管理化管理能力提升可以有效地通过数据评价解决中小企业考核过程中公正问题。通过专家现场辅导培训可以快速提升企业中高层管理者对绩效管理的全面认知水平，提升企业中高层的管理能力。
（二）内部建立健全的绩效管理体系
绩效管理包含四个过程：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。中小企业通过与专业顾问合作建立一套适合企业目前发展的相对完善的绩效管理制度，把企业的战略目标融入到企业的绩效目标中，把员工目标和利益与企业的目标和利益捆绑。整个绩效体系的建设需要企业员工、中高层管理者共同参与，不能只依靠外部咨询顾问的经验。绩效管理制度体系内容并不是一尘不变，伴随着企业的发展绩效管理制度必须与时俱进。绩效管理最重要地是建立一套沟通反馈机制，让员工清晰地明白优秀与不合格的标准，同时通过与员工的沟通可以快速反馈绩效管理制度中的问题与缺陷，并及时调整，不断地完善制度体系。
（三）内部完善企业激励机制
赫兹伯格的“双因素理论”指出影响员工行为的因素主要是保健因素和激励因素，激励因素主要是针对于能够满足于现有的工作状态和薪酬管理情况的员工，其中包括工作中带来的成就感、工作表现机会、因工作完成获得的奖励等，由于对未来的工作和发展充满希望，激发了员工的工作责任心和工作责任感，从而能够更加积极努力的工作。因此企业员工工作积极性的调动需要企业建立一套完善的激励机制来激发，通过绩效考核政策让优秀的员工得到更多的奖励机会，比如薪酬提升和职位晋升与绩效成绩挂钩，让员工更加清晰地明白努力做好本职工作就可以得到的奖励机会，能够额外完成工作奖励的机会更多。绩效管理的目标就是把企业的发展目标与员工自身的利益相结合，企业与员工的目标一致。中小企业由于资金能力有限在建立激励政策时务必与企业的实际相结合，不可盲目激励，激励要求及时兑现，否则失去价值。
（四）绩效管理实施过程一定要循序渐进，不可盲目推进
由于中小企业员工对绩效管理的认识存在误区，在实施绩效管理计划过程中必须遵守循序渐进的原则，否则会出现负面因素，影响绩效管理项目的推进。绩效管理要求员工员工薪酬分为固定工资加绩效浮动工资，所在绩效浮动工资设计环节必要注意员工的接受水平和员工的能力水平，比如基层管理员工绩效浮动薪酬不要超过当前薪资的20%，中高层管理绩效浮动薪酬不要超过当前薪资30%。在绩效管理项目实施中当大多数据员工收益时，比如认真做好工作工资水平比以前上升，可以适当提高绩效浮动工资的比例。项目实施初期试运行阶段可以采用只奖励不处罚的政策，让员工亲身体验绩效管理的好处。
四、结论
总之中小企业引入绩效管理来调动员工工作积极性，首先要提升企业全体员工对绩效管理的全面认识；其次要健全绩效内容、指标标准等设计的科学性和合理性，加强与员工沟通反馈不断完善绩效管理制度；再次绩效管理最重要的是激励，通过绩效管理建立公平公正公开的激励政策，不断地激发调动员工工作积极性，发挥员工工作能动性，从而激发员工的潜能；最后企业引入绩效管理项目必须遵守循序渐进的原则。
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作者简介：尹国河(1975年6月2日)男，山西临汾人，管理硕士，杭州革兴企业管理咨询有限公司资深管理咨询师。研究方向：绩效管理、生产运营管理等。
