感悟：

项目执行和企业管理中很多时候主管自己做起这件事来得心应手，也教下属怎么去做，可是下属就是做不好；为什么主管自己会做，却教不会下属这到底是怎么回事？

原因分析：

1、紧箍咒（在辅导下属的时候经常会面临的窘境是经常讲大道理，谁都知道的大道理）。

很多的企业的高管会发现下属主管不善于带队伍，反复的强调得学会放权，要打造一个高绩效的团队这些道理。当发现下属工作积极性不高的时候，跟下属讲你要心态阳光一点，要有责任心要有责任感。当发现下属和同事协作不畅的时候就会教训他们，没有改善跟人沟通，要有团队合作精神。管理者有的时候可以讲道理，但同时你要联系实际。也可以讲一些书本上的东西听起来挺高深挺精彩的东西。但可能运用到实际的工作上的时候员工更需要不是这样的东西，有的时候说的写的做的是不一样的。

2、光说不练假把式（主管只是说，没有言传身教）

主管啰嗦的说了半天员工都觉得说的有道理，但是不会那么做。主要问题还是在于管理者，他（她）本身以前没有带过队伍，直接被抽调到企业当中做管理，他的说教的理论大家非常认可，当他带队伍的时候还往往也采用种方式，就是说得比较多，而实际上真正教的少。

改善措施：

1、即动口又动手（身教大于言传，自己得做，做出一些表率）

主管需要先针对这个具体问题做一些具体的分析，然后给出一些具体思路。让员工觉得有你对这事儿实际问题是非常了解的，你能拿出来一个行之有效的针对这个问题的一个办法，你是领导你厉害，下属就会心服口服。

2、移形换影（调整角度，改变看法，把过去依赖的工作方式摒弃掉）

快速适应新身份，走出舒适区，用新的角度、新的方法来处理升职后的工作任务。从做好自己手上的事转变到帮助下属成为独当一面的能手。以前自己一个人把手上的事做好，并且有余力去做别的事，表现出色，受到上司的表扬与赞赏，这样算是把自己过好。而当做了别人的管理者，责任不仅是把自己手上的事做好，而是让下属成长，有机会锻炼自己的能力，并且完成公司交代的任务，帮他们把事情做好。这里面的帮不是你自己动手帮下属干活，而是教他们方法、技巧以及工作思路，让他们动手去做，并且容许他们去犯错，为他们争取资源与机会，让他们独立操刀上路，在工作中得到指点与表现反馈，自己改进工作的方法和技巧，早日成长成独当一面的能力。所以如果你以前是一名出色的员工，你会知道怎么遇到各种情况会怎样做，并且懂得教下属怎么做才合适，还会在下属拿不到预期结果的时候，自己诊断分析问题出在哪里，找到问题根源，帮助下属解除他的心病，跨过这道坎，大家继续把业绩做上去。

3、承上启下，心意相通（主动与上司、下属他们建立良好的沟通渠道）。

当你是主管的时候，你跟别人沟通的目的就是让别人明白你的想法，受到你的计划的影响，并且能伸出手来帮助你，你们之间通过沟通，了解彼此之前的想法和信息差异，寻找一个谋合点，促成部门之间、个人之间的合作，这是沟通的威力，当管理者更是需要这样的支持与帮助。一方面我们需要争取领导对我们工作的支持与认同，学会管理管理的期望，让领导成为我们资源的一部分，另外，我们也要借此了解领导的想法，看看自己往哪个方向做，能让领导的想法得以实现，自己的方向没有跑偏。与下属的沟通就偏执行与反馈，一定要让下属敢于讲真话，共同讨论事实，管理者从下属的描述中，得知一线的最新进展，如果有必要，直接到一线去探明情况，早日与下属达成一致的解决方案，另外要评估下属的执行行为和结果，对他们给出一定的反馈，这个是要上司主动去做的，纠结下属的想法，或者让他碰壁，最后改变行为，拿到结果。当你做主管的时候，是通过沟通来影响他人的思想，最终改变他们的想法，拿到结果，而不是亲自做。

4、五行阵（参与不同部门之间的沟通会议，并与下属定时沟通，追踪结果。）

与其它部门沟通，打破信息壁垒，然后进行跨部门的协作，另外就是我们不仅要自己部门最大化效率，还要从公司整体的效率入手，为整个公司做出自己部门的妥协。大格局就是这样来的，另外我们更需要与客户沟通，无论是直接的拜访还是来自其它部门间接的反馈，都需要考虑目前运营的现状，怎样更好地为公司创造顾客，交付价值。定时找下属开会面对面沟通，是想了解下属的工作进度和个人想法，看看在工作上怎样可以走得更近、更齐心协力一些，所以有必要去与下属谈工作以外的心，毕竟人心肉做，而做事上又得尽量公平，打造一个良好的氛围出来，让大家在这氛围里既良好合作又共同竞争！有个现象叫做领导只要开会就可以了，实际上这只是一种比较片面的现象：领导开会的目的在于，了解公司的新战略方向。

5、“药不能停，不要放弃治疗”（不断学习）

不要认为当领导了就不用再进修了，很多时候需要自己主动去报一些培训课，管理课，结合自己工作上的体会与感悟，学习新的管理知识来补充自己，没有持续学习的管理者是做不长的，你一定要会投资自己，而不是得过且过。